Prozessmanagement als Führungskompetenz

Leider haben wir in den vergangenen Jahren immer wieder die Erfahrung machen müssen, dass die Methodik Prozessmanagement nicht so richtig vom Fleck kommt. Nach einem euphorischen Start und allgemeinen Bekenntnissen, wie wichtig effektive Prozesse sind, bleibt es meist sehr still in den EVUs.

Dabei ist es eine, wenn nicht die zentrale Aufgabe von Führung. Nämlich dafür zu sorgen, dass die Zusammenarbeit in den Prozessen gut läuft. Und auch das zeigt unsere Erfahrung; Prozessmanagement kann nur funktionieren, wenn es die Praxis der Führungskräfte im Unternehmen prägt und durch sie gelebt wird.

Aus meiner Sicht sind wir hier auch schon am Knackpunkt angekommen. Für viele Führungskräfte ist es eine große Herausforderung mit den o.g. Anforderungen umzugehen und diese in eine Balance mit ihrem eigenen Führungsverständnis zu bringen. Denn die nachfolgend dargestellten Grundbedingungen für prozessorientierte Führung übertragen zentrale Aufgaben und Funktionen im Hinblick auf die Prozessumsetzung an die Mitarbeiter:innen. Das ist nicht immer leicht!

Führungskräfte haben übergreifende, strategische und zukunftsorientierte Aufgaben. Da erzähle ich Ihnen sicherlich nichts Neues! Definiert sich eine Führungskraft heute vorwiegend über Fachexpertise und Expertenwissen, ist ein Chaos vorprogrammiert, denn die eigentlichen und wichtigen Aufgaben können nicht umgesetzt werden. Davon profitiert niemand im Unternehmen.

Der Beraterblick

Meiner Meinung nach ist die zentralste Funktion von Führung immer wieder den Blick von außen einzunehmen. Das gilt auf allen Ebenen: schauen Sie von außen auf ihren Bereich, ihre Abteilung oder ihr Team. Setzen Sie die Beraterbrille auf oder nehmen Sie die Kundenperspektive ein und bewerten Sie die Prozesse mit der Brille des Endkunden. Gerade im Hinblick auf Digitalisierung, Automatisierung und Optimierung ist es notwendig nutzerzentrierte Blickwinkel einzunehmen und die Prozesse zu untersuchen. Seien Sie ehrlich zu sich und ihrem Team – auch wenn es gerade zu Beginn schmerzhaft sein wird. Sie können Prozesse und Verhaltensweisen nur so in die richtige Richtung verändern.

Der Blick in die Zukunft

Oftmals verlieren sich die Mitarbeitenden und Führungskräfte der Versorgungsunternehmen im Hier und Jetzt. Aber gerade als Führungskraft ist es eine der wichtigsten Aufgaben den Blick in die Zukunft zurichten. Nur so können Veränderungen frühzeitig erkannt und vorbereitet werden. Zu beobachten ist jedoch, dass die Mitarbeitenden der Häuser gerade in der aktuellen Zeit von den Themen überrollt werden. Und Mitarbeiter:innen wie auch Leitungspersonen nur sehr schwer auf die Veränderungen reagieren können. Wie sich die Arbeit unterschiedlicher Rollen in den nächsten Jahren verändern wird, kann nicht vorbereitet werden und die Personen befinden sich in einem Hamsterrad der Überforderung.

Im Hinblick auf den zukunftsorientierten Blick gehört auch die Vorbereitung auf das Neue hinzu. Und Veränderung braucht Lernbereitschaft aller Beteiligten. Aus diesem Grund verdrängen Sie nicht, wie schnell sich die Welt verändert und dass die Stabilität, die sie einst gewohnt waren, nicht mehr existiert. Ihr Team wird nur erfolgreich sein, wenn sie in der Lage sind, aktiv die neuen Rahmenbedingungen auszugestalten und sich weiterzuentwickeln.

Der Organisationsblick

Teams brauchen Struktur und Organisation. Wenn niemand diese Aufgabe übernimmt – kontinuierlich übernimmt –  dann verlieren sich alle in der internen Organisation. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche – ihre Prozesse. Lernen Sie gewachsene Strukturen in Frage zu stellen. Prozesse müssen den Kundennutzen im Fokus haben – intern wie extern. Diese Kernkompetenz, Prozesse zu hinterfragen und zu gestalten, ist für Führungskräfte in der heutigen Zeit unabdingbar.

Das bedeutet auch, reduzieren Sie ihre interne Organisation auf ein notwendiges Minimum und fokussieren Sie sich auf Ihre Kunden. Es ist niemandem geholfen, wenn Zeiten für Dokumentation und Planung an den falschen Stellen verschwendet wird. Arbeiten Sie mit Vertrauen statt mit Excellisten.

Die Rückmeldung

Ohne Feedback findet keine Veränderung statt. In vielen Unternehmen steht die Überwachung der Zusammenarbeit und die Qualität der Prozesse nicht im Fokus. Statt mit Zahlentapeten zu hantieren, sollte es Führungsaufgabe sein, ein wirksames Controlling von Prozessen zu definieren und umzusetzen. Das funktioniert nicht ohne die Prozessexperten:innen und regelmäßigen Austausch zu den Prozessen.

Kompetenzmanagement

Die wohl schwerste und gleichzeitig wertvollste Führungsaufgabe der heutigen Zeit; stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Personen an den richtigen Stellen haben und halten Sie sie.

Dafür sind Prozesse ein wichtiger Bestandteil im Masterplan Kompetenzmanagement. Ohne Prozesse kann keine Kompetenzentwicklung bei den Mitarbeiter:innen stattfinden. Denn Sie müssen wissen, welches Wissen für die Prozesse erforderlich ist und wie Sie die Mitarbeitenden unterstützen können dieses Wissen zu generieren. In ihrem Team liegt die Fachexpertise nicht bei Ihnen als Führungskraft.

Als Chef:in müssen Sie sich nicht um alles kümmern. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter:innen Verantwortung übernehmen können und daran wachsen. Wenn es Führungskräften nicht gelingt, sich in der Bearbeitung des Tagesgeschäfts entbehrlich zu machen, wird ihr Team nicht erfolgreich sein.

Heute ticken die Uhren anders

Alles in alles eine sehr herausfordernde Aufgabe. Vor allem, weil zu Beginn eine wichtige Voraussetzung zu schaffen ist: die Definition von Prozessen. Und ein gemeinsames Verständnis. Denn hier, so erleben wir immer wieder ist das Verständnis eines Prozesses immer noch sehr starr. Linear gedachte Prozesse kommen in der heutigen Zeit an ihre Grenzen und es fehlt ihnen an Flexibilität. Nach A kommt nicht immer B und dann C.

Denken wir also in dynamischen und flexiblen Prozessen, lässt sich immer noch ein Vorgang beschreiben, aber eben mit unterschiedlichen Möglichkeiten zu agieren. Prozesse geben einen Rahmen, der mit Leben durch die Mitarbeitenden gefüllt wird und nicht statisch dokumentiert ist. Es braucht keinen Aufpasser, sondern einen Manager der Zusammenarbeit und des Zusammenspiels. Übernehmen Sie diese Rolle!

Der ORGA-MAN kann Ihnen helfen an unterschiedlichen Stellen die Grundsätze einfach in die Praxis zu überführen und unterstützen, dass Sie sich als Chef:in entbehrlich machen! Seien Sie mutig!