Datengestützte Organisationsveränderung im Kundenservice der enwag

Die Zusammenarbeit zwischen der enwag- Energie- und Wassergesellschaft mbH und projekt: unternehmensberatung GmbH begann im Jahr 2024 im Shared Service. Ausgangspunkt waren Workshops zur Analyse und Optimierung von Prozessen und Schnittstellen. Bereits in dieser frühen Phase zeigte sich, dass viele Fragestellungen nicht isoliert innerhalb einzelner Bereiche beantwortet werden konnten. Stattdessen entwickelte sich ein bereichsübergreifender Austausch, der insbesondere die Rolle des Kundencenters und dessen Einbindung in die Gesamtorganisation in den Fokus rückte.  Im Ergebnis entstand ein Organisationsvorschlag, der das Kundencenter und Teile des Shared Service in einem gemeinsamen Team zusammenführt. Ziel war es, kundennahen Tätigkeiten organisatorisch klar zuzuordnen, Schnittstellen zu reduzieren und Verantwortlichkeiten transparenter zu gestalten. Unter neuen organisatorischen Rahmenbedingungen wurde dieser Zusammenschluss Mitte 2025 beschlossen und schrittweise umgesetzt. 

Am 1. Juli 2025 startete unter der Leitung von Teamleiter Michael Becker das Projekt zur Neuausrichtung des Kundencenters in neuer Konstellation. Im Mittelpunkt stand die Erarbeitung eines gemeinsamen Zielbildes für den Kundenservice und die Integration der neuen Aufgaben. Dabei ging es nicht um einzelne Optimierungen, sondern um die grundsätzliche Frage, wie Kundenservice künftig organisiert, gesteuert und weiterentwickelt werden soll – mit Blick auf Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden sowie die langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation. Bestehende Prozesse wurden systematisch aufgenommen, hinterfragt und neu strukturiert. Der Fokus lag dabei auf Transparenz, klaren Zuständigkeiten und einem nachvollziehbaren Ablauf der kundenbezogenen Vorgänge. Gleichzeitig wurde deutlich, dass eine nachhaltige Neuausrichtung nur dann gelingen kann, wenn organisatorische Strukturen, Rollen und Kompetenzen mitgedacht werden. 

Ein wesentlicher Bestandteil des Projekts war daher die Entwicklung einer neuen Team- und Rollenstruktur. Das erarbeitete Rollenkonzept ordnet Aufgaben eindeutig den Kompetenzen der Mitarbeitenden zu, definiert Vertretungsregelungen und berücksichtigt absehbare personelle Veränderungen, etwa durch Ruhestandsübergänge. Damit wurde eine wichtige Grundlage für Ausfallsicherheit und organisatorische Stabilität geschaffen. Von Beginn an wurden die Mitarbeitenden aktiv in das Projekt eingebunden. Sie brachten ihre Erfahrungen aus dem Tagesgeschäft offen ein und beschrieben konkrete Herausforderungen im Kundenkontakt. Diese Beteiligung war entscheidend, um ein realistisches Bild der tatsächlichen Anforderungen im Kundencenter zu erhalten und Maßnahmen praxisnah auszurichten. Parallel dazu beschäftigte sich der Bereich Markt – insbesondere Vertrieb & Beschaffung – mit verschiedenen Digitalisierungsinitiativen. Für das Kundencenter standen unter anderem die Einführung eines CRM-Systems sowie der mögliche Einsatz eines Chatbots zur Diskussion. In diesem Zusammenhang wurde deutlich, dass technische Lösungen nur dann sinnvoll bewertet werden können, wenn eine belastbare Datengrundlage über das tatsächliche Kontaktgeschehen vorliegt. 

„Digitalisierung ist kein Selbstzweck!“, betont Christina Ribbrock, Projektleiterin der projekt: unternehmensberatung GmbH, „Entscheidend ist, auf Basis von Zahlen und Fakten zu entscheiden, wo Maßnahmen für Kundinnen und Kunden und für die Mitarbeitenden einen echten Mehrwert schaffen.“ Um diese Datengrundlage zu schaffen, wurde der Kontakttracker aus der ORGA-MAN-Produktfamilie eingeführt. Ziel war es nicht, Prozesse zu steuern oder zu automatisieren, sondern zunächst Transparenz herzustellen: Welche Kontaktvolumina gibt es? Welche Themen führen zu Kundenkontakten? Über welche Kanäle erfolgen diese Kontakte? 

„Eine klassische Strichliste wäre dafür weder praktikabel noch aussagekräftig gewesen“, erläutert Michael Becker. „Die Erfassung wäre sehr aufwendig gewesen und die Auswertung im Alltag kaum leistbar. Uns war wichtig, die Daten ohne zusätzlichen Verwaltungsaufwand nutzen zu können.“ 

Die Kontaktgründe wurden gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt. Dieser Ansatz stellte sicher, dass die Erfassung praxisnah erfolgt und im Arbeitsalltag akzeptiert wird. Gleichzeitig wurden über die Datenerfassung hinaus auch qualitative Aspekte sichtbar. Die Mitarbeitenden hoben hervor, wie sprachliche Barrieren den Kundenkontakt erschweren können und dass heute emotional belastende oder konfliktbehaftete Situationen häufiger zur täglichen Herausforderung gehören als noch vor wenigen Jahren.

„Durch die Auswertung der erfassten Daten konnten wir unsere Schwerpunkte klarer erkennen und priorisieren“, ergänzt Michael Becker. „Auf dieser Basis haben wir uns entschieden, kurzfristig insbesondere die KI-gestützte E-Mail-Bearbeitung weiterzuverfolgen, um sowohl die Mitarbeitenden zu entlasten als auch Reaktionszeiten für unsere Kundschaft zu verkürzen.“ Die gewonnenen Erkenntnisse machten zudem sichtbar, welche fachlichen Anforderungen und Unterstützungsbedarfe im Kundencenter bestehen. Gleichzeitig zeigte sich, dass Wissen strukturierter aufgebaut und gesichert werden muss, um Abhängigkeiten von einzelnen Personen oder Schnittstellen zu reduzieren. Ziel ist ein Kundencenter, das weitgehend eigenständig agieren kann und über stabile, nachvollziehbare Prozesse verfügt. 

Im Verlauf des Projekts wurde deutlich, dass Kundenservice nicht allein im Kundencenter entsteht. Vielmehr prägen alle Bereiche der enwag die Kundenerfahrung durch ihre Prozesse, Entscheidungen und Schnittstellen. Die systematische Erfassung von Kontaktgründen bietet daher eine Grundlage, um in einen sachlichen Austausch mit anderen Bereichen zu treten und gemeinsam Verbesserungen zu entwickeln. „Wir im Kundencenter übernehmen hierbei eine zentrale Rolle“, so Michael Becker, „gleichzeitig ist Kundenservice eine Gemeinschaftsaufgabe. Mit den gewonnenen Daten können wir gezielt auf Schnittstellen zugehen und Themen faktenbasiert besprechen.“ 

Während des gesamten Projekts wurde bewusst darauf verzichtet, Probleme einzelnen Personen zuzuschreiben. Stattdessen stand eine gemeinsame, lösungsorientierte Weiterentwicklung der Organisation im Vordergrund. Optimierungen wurden stets mit Blick auf den Kundennutzen und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden betrachtet, was mitunter in übergreifenden Diskussionen herausfordernd sein kann. Das Projekt hat bereits zahlreiche Erkenntnisse geliefert. Gleichzeitig zeigt sich, dass organisatorische Veränderungen und der Aufbau von Wissen Zeit benötigen. „Einige Maßnahmen lassen sich nicht sofort umsetzen. Geduld und Ausdauer sind daher ein wesentlicher Bestandteil des Projektgeschäfts“, fasst Christina Ribbrock zusammen. Michael Becker blickt zuversichtlich nach vorn und sieht sein Team gut aufgestellt, um die nächsten Schritte aktiv und gemeinsam anzugehen.